HRD 담당자 생활과 팀장역할을 하면서 쌓여가는 많은 의무와 책임이 있다. 특히 그 중에 주목할만한 한 가지는 주변의 임원 및 리더, 헤드헌터들에게 ‘사람’에 대한 추천 및 검증을 의뢰 받는 회수가 많아진다는 점이다. 그 중에서 함께 일하며 호흡을 맞춰본 인재도 있고, 강의나 프로젝트로 간접적인 경험을 했던 인원들도 있었다. 나름 객관적이면서도 긍정적으로 평가를 해주려고 하지만, 사람을 평가한다는 것 자체가 매우 어려운 과제 중의 하나이다.

HRD 담당자가 필수적으로 가져야 할 핵심역량은 과연 무엇일까? 개인별로 보유하고 있는 장점과 단점들 속에서 이 업계(?) 종사자들은 과연 어떤 항목을 더 주의 깊게 집중해서 발전시켜야 할까? 교육관련부서에서 모든 팀원들이 다 열심히는 하고 있는데, 고성과자와 저성과자의 핵심적 구분요인은 무엇일까?

이런 의문 속에서 고민하던 차에 서울대 문휘창 교수님의 K전략을 벤치마킹하여, ‘HRD 담당자의 ABCD’를 정리해보았다. 지극히 개인적인 사견이며, 다른 리더 분들은 더 좋은 의견과 아이디어가 있으실 줄 안다.

1. 민첩성(Agility)
HRD 담당자들은 민첩해야 한다. 평소 오랜 고민과 학습을 통해 발달시킨 촉으로 시대의 흐름과 경영 트렌드, 교육 자체에 대한 시각 변화에 대응해야 한다. 최고경영진의 지침과 행동에 주목하며 미묘한 변화의 조짐이라도 학습활동에 반영할 것은 없는지 고민해야 한다. ‘이런 것 만들어보면 좋겠다.’ 혹은 ‘이런 지침은 반영해야 하는데’ 하고 걱정과 고민만 하다가는 타이밍을 놓쳐버리는 경우가 더 많기 때문이다.
HRD는 ‘최고경영진의 전략적 파트너’이다 혹은 ‘파트너’가 되어야 한다는 말을 종종 듣는다. 하지만 파트너 역할은 쉽게 되는 것일까? 1979년부터 대성 김영대 회장의 비서업무를 하고 있는 현역비서 전성희 이사는 37세의 주부시절에 의전전문가, 정보처리사, 4개 국어 통번역가, 전화 교환원, 플로리스트, 이벤트 플래너 등의 역량을 확보하고자 노력했다. 이에 그의 보스 김회장은 “내가 미세스 심의 상사였던 것은 사실이다. 그리고 미세스 심이 내 비서이자 보좌역이였던 것도 분명하다. 하지만 30년 가까이 미세스 심과 나는 직장 상사와 부하직원이었다기 보다는 파트너였다고 보는 게 옳다.”라고 고백한다.

파트너 관계는 HRD가 스스로 ‘우린 C-Level의 전략적 파트너’라고 선언한다고 되는 것은 아니다. 심이사의 경우처럼 C-Level이 파트너 관계의 필요성을 느끼고, ‘오늘부터 우리회사의 HRD는 저의 전략적 파트너입니다.’라고 선언을 할 정도로 민첩하게 움직여야 한다.

2. 벤치마킹(Benchmarking)
일은 잘하는 사람에게 몰리게 되어있다. 상사-부하직원 관계뿐만 아니라, 후배와의 관계에서도 후배는 잘 알려주고 친절하며 싫은 내색을 안 하는 선배에게 더 많이 질문할 수밖에 없다. 귀찮고 허드렛일 같이 보이는 일도 꾸준히 해내 온 팀원은 은연중에 경험과 지식이 쌓이고 이를 통해 시야가 넓어지며, 다시 리더나 동료, 심지어 후배까지도 그를 찾고 환호하는 ‘선순환’이 이뤄진다.
HRD 업무 진행 중에 자주 진행하게 되는 벤치마킹의 경우도 마찬가지이다. 전문성 분야가 넓어지고, 심지어 리더십 한 분야만보더라도 무수히 많은 이론과 사례가 존재한다. 참고해서 경험하고 배울 부분이 부지기수이다. 하지만 사람들 대부분이 ‘그 경험’을 못하는 이유는 도움을 요청하지 않기 때문이다.
스티브잡스가 12살 때 HP의 CEO였던 빌 휴렛에게 전화를 했다. “안녕하세요. 저는 스티브잡스입니다. 12실이고, 고등학생인데요. 주파수 계수기를 만들고 싶어서 연락드렸어요. 혹시 남는 부품이 있으면 주실 수 있나요?” 빌 휴렛은 웃으면서 부품을 줬을 뿐만 아니라, 그 해 여름 스티브잡스가 HP에서 일을 할 수 있도록 해줬습니다. 다름 아닌 주파수 계수기를 만드는 일이었어요. 전자기계 광이였던 그에게 그곳은 천국과도 같았다. “사람들은 대부분 전화를 하지 않아요. 사람들 대부분은 도움을 구하지도 않고요. 그것이 바로 일을 성취하는 사람과 단지 꿈꾸기만 하는 사람의 차이입니다. 한 단계 나아가는 경험을 하고 싶다면 반드시 행동을 취해야 합니다. 깨지고 상처받는 것을 겁내서는 안돼요. 실패의 가능성은 늘 감수해야 해요. 전화를 걸 때건 사업을 시작할 때건 실패를 두려워한다면 더 멀리 나아가지 못합니다.”

3. 융합(Convergence)
심이사의 이야기를 계속 좀 하자면, 비서 업무 13년 후 남편의 캐나다 교환교수 파견을 계기로 그녀는 회사에 사표를 썼다. 그녀가 나가고 비서실에는 차 심부름 담당자까지 3명의 직원이 있었는데 효율성은 떨어지는 현상이 발생했다. 영어가 되는 비서를 들였더니 한자를 읽지 못해 업무가 더뎠다. 그래서 한자를 아는 비서를 충원했더니 차 심부름은 못하겠다고 하더란다.

HRD 업무도 과거에는 기획자, 운영자 역할이 명확히 구분되는 조직이 일반적이었다. 심지어 대규모 연수원의 경우는 직급필수교육담당에서 핵심가치교육담당으로 변경 시 인사발령이 나기도 했다. 하지만 나는 경험을 통해 ‘우수한 기획자는 운영도 잘하고, 최고의 운영자는 기획도 잘 한다’는 생각을 갖게 되었다.

모든 비서가 전이사님처럼 융합형 인재의 역량을 갖추고 있어서도 문제이긴 하다. 하지만, 전성희 이사가 ‘이 업무는 내가 담당이 아니라서… 운영업무는 기획전문가인 제가 하기에는 좀… 저는 영어통역만 자격을 가지고 있어서… 사내 행사는 이벤트 대행회사에 맡기심이…” 이런 말들을 그녀의 보스에게 하는 상상을 해본다. 상상만으로도 끔찍하다.

4. 헌신(Dedication)
최근에는 태국의 Thai Life Insurance 광고가 SNS를 뜨겁게 달구었다. 주인공 한 남자는 매일 타인(他人)을 돕는다. 구걸하는 모녀에게 돈을 나누어 주고, 동네 강아지에게는 본인의 식사를 나눠주고, 이웃 할머니에게는 바나나를 준다. “매일매일 이런 친절을 베풀고 이 남자가 얻는 건 뭘까요? 아무것도 얻지 않습니다. 더 부자가 되지도 않을 겁니다. TV에 나와 유명해지지도 않습니다. 대신 그가 얻는 것은 감정입니다. 행복을 목도하고, 더 잘 이해하게 되고, 사랑을 느끼고, 돈으로는 살 수 없는 것들을 얻습니다. 그리고 세상을 더 아름답게 만듭니다. 당신의 삶은 어떤가요? 가장 열망하는 것은 무엇인가요?”

종편이나 케이블 방송 사이에 수시로 등장하며, 우리의 건강과 안전에 대한 불안과 공포를 자극하는 한국 광고들만 보아왔던 우리에게 이 광고는 한 남자의 ‘헌신’을 잘 표현하고 있다. 그 헌신과 선함은 그에게 행복과 사랑의 보답을 주고 있는 듯 하다.

이 광고의 Copy를 HRD 담당자 버전으로 다시 써보면 다음과 같지 않을까?
“교육 중 24시간 학습자들에게 친절을 베풀고 이 담당자가 얻는 건 무엇일까요? 아무것도 얻지 않습니다. 더 부자가 되지도 않을 겁니다. TV에 나와 유명해지지도 않습니다. 대신 그가 얻는 것은 직무 만족감입니다. 교육생들의 학습을 통한 성장의 기쁨을 목도하고, 이런 성장을 통해 현업에서 성과를 만들어내는 그들을 지켜보게 됩니다. 금전적 보상의 힘과는 차원이 다른 이런 만족감 속에서, 우리 HRD 담당자들은 회사를 더 아름답게 만듭니다. 당신은 어떤가요? 본인의 HRD Career를 통해 가장 열망하는 것은 무엇인가요?”
척박한 환경에서도 묵묵히 맡은 바 업무에 최선을 다하고 있는 HRD 담당자들에 신의 가호가 있기를 간절히 기원한다. HRDer 파이팅!

[참고]
K-전략(한국식 성장전략모델) / 문휘창 / 미래의창 / 2012.12.22
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▣ 이종민 팀장 소개

현재 동국제강그룹 그룹연수원인 후인원에서 근무하고 있다. 학부에서는 영문학과 행정학을, 대학원은 기업교육전공을 수료했다.
입사 후 교육담당자 업무를 현재까지 계속해오고 있으며, GS리테일(구 LG유통) / 매그나칩 반도체에서 근무한 경험이 있다.
수행공학에 대한 관심이 많아 "From Training to Performance Improvement: Navigating the Transition"을 번역했다(김종규 공역).