성공한 B2B기업(business-to-business:기업간 거래를 중심으로 하는 기업)들과 그렇지 못한 기업들을 비교해 봤을 때, 가장 큰 차이는 성공한 기업들이 기업활동의 중심을 '단순히 제품을 전달하는 상품전달(Product Delivery)' 위주의 세일즈가 아니라 '고객이 필요로 하는 것을 찾아 새롭게 발굴하고 제안하는' 고객가치(Customer Value)' 중심의 마케팅에 둔다는 것이다. 그러나 아이러니하게도 대부분의 B2B현장에서 만나는 많은 경영자들이나 실무자들은 '고객가치'가 중요하다고 말하면서도 '현장에서는 세일즈가 중요하지 마케팅은 필요 없다.'고 스스럼 없이 이야기 하곤 한다. 그렇다면, 성공한 B2B기업들이 제안한 고객가치는 무엇인가?

B2B기업이 고객가치 중심으로 기업이 움직이기 위해서는 기업의 담당자들이 고객가치가 무엇인지에 대해 다시 정의해야 한다. 그렇다면 일반적으로 B2B 고객들이 중요하게 여기는 '가치'란 무엇을 의미할까? '품질', '가격', '서비스', '납기' 등 각각 다양하게 정의할 수 있지만, 이러한 세부 활동들이 결국 고객에 대한 '맞춤화(Customization)'로 귀결된다는 점에 주목해야 한다. 맞춤화를 하지 못하는 B2B공급 기업은 아무리 전문 제품을 잘 만들어도 제대로 된 판매를 할 수 없게 된다. 물론 고객 맞춤화의 정도에 대해서는 고민의 여지가 있으나, B2B고객 기업들은 공급자들의 기본적인 기술 및 품질과 함께 상호협력활동, 필요지원 등 고객 맞춤화를 하려는 노력을 중시하고 있으며, 이러한 부분이 신뢰성을 형성하는 중요한 요인으로 나타나고 있는 것으로 알려져 있다.

그렇다면 맞춤화를 위해서 필요한 것은 무엇인가. 바로 고객사에 대한 정확한 정보가 필요하다. 보다 구체적으로 말하면 고객사의 매출계획, 생산계획, 구매계획 등의 기본적인 정보가 있어야 한다. 그리고 고객사가 기업활동을 하면서 발생하는 여러 고민과 문제 등을 제대로 알아야 고객이 원하는 맞춤화가 가능하다. B2C기업(business-to-customer: 소비자 판매를 중심으로 하는 기업)들은 일반적으로 소비자에 대한 정보를 조사회사를 통해서 얻지만, B2B기업들이 고객에 대한 필요정보를 조사회사를 통해 획득하기란 거의 불가능하다. 물론 B2B기업들은 고객사의 정보를 매우 다양한 경로를 통해 얻고자 노력하고, 실제로 B2B공급 기업의 영업사원만이 고객사 현장에서 발생하는 다양한 문제와 이슈들을 파악할 수 있다. 따라서 성공한 B2B 기업이 되기 위해서는 영업사원을 통해 파악한 정보를 바탕으로 고객의 고민을 풀어줄 수 있는 고객가치를 정의해야 하고, 해당 고객에게 맞춤화를 위한 '창출', '전달', 그리고 '교환' 활동을 수행할 수 있어야 한다.

경영학의 대가 피터 드러커는 “고객이 가치가 있다고 여기거나 실제로 구매하는 것은 제품(product)이 아닌 쓰임새(Utility)”라고 말했다. 피터 드러커의 말대로 B2B기업의 세일즈맨들은 더 이상 그들의 활동을 단순히 제품을 전달하는데 집중할 것이 아니라 제품을 새롭게 정의하고 이를 바탕으로 가치를 재창출할 수 있는 역량이 필요하다. 바로 이러한 활동이 마케팅이며 B2B기업이 우선적으로 수행해야 하는 핵심 과제가 세일즈맨들을 마케터로 육성하는 것이다.

고객가치 정의의 출발점은 고객의 고민이 무엇인지 아는 것이라고 할 수 있다. 즉, 고객사의 고민을 해결하려는 노력들이 고객이 추구하는 가치의 원천이 되고, B2B공급기업은 이러한 요소들을 중심으로 가치를 재정의해야 한다. 세계적인 화학기업인 듀폰(DuPont)사는 다양한 산업용 제품들을 생산하는 기업으로 유명하다. 듀폰사가 세계적인 기업으로 발돋움 하는 데는 그들이 가진 문화와 기술력 등도 매우 중요한 역할을 수행하지만, 그들이 활용하고 있는 접근법 또한 듀폰사를 산업의 강자로 자리매김하는데 역할을 하고 있다. 포장용기의 원료를 생산하는 듀폰(DuPont)사는 그들의 고객사인 포장용기를 생산하는 회사를 조사하기 않고 포장용기를 구매하는 소비자에 대한 설문조사를 실시하였다. 그 조사 결과 소비자들은 용기 선택에 있어서 맛과 신선도의 유지를 중요시 하고 있어야 한다는 점을 알게 되었고, 이를 토대로 맛과 신선도의 유지에 탁월한 성능을 지닌 용기의 원료를 개발하였다. 또한 신선도 외에 유제품의 경우 사용시 쉽게 개봉할 수 있어야 한다는 것도 조사가 되면서 이를 위한 용도의 Surlyn이라는 제품을 만들었다.

이렇게 B2B기업이 추구해야 하는 고객가치는 지금까지 감(感)으로 해 오던 영업과는 달리 보다 구체적이고 다면적인 프레임의 변화를 필요로 한다. 이러한 변화를 추구해야 함을 누구나 알고 있지만, 여기에 따라 오는 고통 또한 무시하지 못한다. B2B(Business to Busineess)산업에 있는 기업들을 컨설팅을 하다 보면, 미래 지향적인 변화에 대한 두려움과 저항 사이에서 유사한 유형의 고민을 하고 있는 기업들을 많이 보게 된다. 이미 앞서 언급했듯이, B2B고객사들은 기본적으로 자사의 완성품을 만들어 가는데 있어 품질？가격？기술도 중요하다. 그러나 더 많은 고민은 자사의 목적과 전략을 달성하기 위한 방법들에 집중되어 있다. 그래서 B2B산업에서는 고객사 가치사슬 분석을 통한 효율성 향상을 위한 방법론 제시 등을 제시해 주는 기업들을 선호하는 경향을 보인다. 이렇게 B2B산업의 기업환경은 10년 전과 다른 환경으로 변화했음에도 불구하고 대부분의 B2B기업들은 과거의 세일즈 관행에서 벗어나지 않으려는 모습을 보이고 있다. 위기의식을 느끼는 경영진들은 사내의 세일즈 관행을 깨기 위해 노력을 해 보지만 기업의 전략적 행태는 금새 제자리로 돌아가는 모습을 보이곤 한다. 그 이유는 무엇일까? 여러 원인들이 있겠지만, 핵심적인 원인으로는 내부 조직원들의 저항과 그것을 관리하는 방법의 부재, 단기적 매출 감소에 대한 우려를 꼽을 수 있다. 어떤 변화이든 어려움에 직면하게 되지만, 변화를 하지 않으면 생존이 어려워질 수도 있다는 것 또한 분명한 사실이다.

B2B기업에게 R&D는 매우 중요한 활동이지만, 이 활동을 통해 경쟁우위를 확보하는 것은 쉽지 않다. 하버드 경영대학원 교수인 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen)은 혁신을 기존 제품을 지속적으로 개선해 보다 높은 가격에 제공하는 전략을 취하는 ‘존속적 혁신(sustaining innovation)과 현재 시장제품의 성능에 미치지 못하는 제품을 도입해 기존 시장을 파괴하고 새로운 시장을 창출하는 ‘파괴적 혁신(disruptive innovation)으로 분류했다. 파괴적 혁신을 하기 위해서는 덜 까다로운 고객들을 간단하고 편리하며 저렴한 제품들로 공략해야 한다. 따라서 파괴적 혁신이 취하고 있는 접근방법은 마케팅에서 이야기하는 세분화와 목표고객선정, 그리고 해당 고객의 니즈에 기반한 맞춤화와 연결된다.
B2B기업들이 추진하고 있는 R&D 활동들은 기본적으로 존속적 혁신을 이끈다. 그러나 이러한 존속적 혁신을 이끌 수 있는 기업은 많지 않은 것이 현실이다. 대부분의 기업들은 추종자로서의 역할에 충실하게 하루 하루를 보내고 있다. 국내 벤처기업의 3년 생존율은 10% 미만인 것만 보더라도 이러한 사실을 알 수 있다. 그렇다면 대다수의 기업들은 어떻게 해야 할까? 자신에게 적합한 기업들을 찾아 그들에게 더 편리한 지원을 하는 것이 매우 효과적인 접근법이 될 수 있을 것이다. 바로 B2B마케팅을 통해 시장을 보는 눈을 달리하고 시장에게 제시하는 가치를 달리하는 파괴적 혁신을 수행해야 할 것이다.

많은 B2B기업들이 여전히 세일즈에서 벗어나지 않는 현 상황을 고려할 때, B2B마케팅에서 첫 번째 펭귄이 된다는 것은 선도자 우위를 확보할 수 있을 뿐만 아니라 파괴적 혁신을 통해 새로운 시장을 만들어 갈 수 있는 아주 좋은 방법이 될 수 있을 것이다.