영국 최고 대학 중 하나인 캠브리지 대학에 한 젊은 학자가 있었다. 그는 노벨상을 수상한 8명의 교수들과 함께 연구를 하고 있었다. 그런데 이 교수들은 연구하는 분야가 각각 달랐지만 자신이 연구하는 과정에서 어떤 문제가 생기면 다 함께 모여 서로 많은 질문을 던지곤 했다. 이 문제에 대해 비록 전문적인 지식은 없었지만 그들은 서로의 의견을 존중했다. 자신이 자신의 분야에서는 최고다라는 생각을 하지 않고 겸손하게 다른 사람들이 하는 질문을 경청했다. 이런 방법으로 서로의 문제를 푸는 데 많은 도움을 주고 받았다. 이 모습에 큰 감명을 받은 젊은 학자는 이런 방법을 다른 분야에 어떻게 적용할 수 있을까하는 고민을 했다.

드디어 그에게 광산 위원회에서 일할 기회가 생겼고 거기에서 이 멋진 방법을 적용하기로 했다. 광산의 관리자들에게 자신들이 직면한 문제들을 가지고 와서 소그룹으로 만나 서로 질문을 하도록 했다. 관리자들이 가지고 있는 문제를 스스로 풀도록 한 것이다. 결과는 대성공이었다. 이 학자가 바로 액션러닝의 아버지라고 불리는 레그 레반스 박사이다.

이렇게 시작된 액션러닝은 들불처럼 번져서 전 세계의 많은 회사들과 대학, 정부기관에 이르기까지 다양한 조직에서 활용되고 있다. 국내에서도 삼성, 현대기아차, LG, LS, KB국민은행, 포스코, SK등 많은 회사들이 액션러닝을 활용해서 큰 성과를 얻고 있다.

그런데 액션러닝은 회사마다 다양한 모습을 띠고 있다. 액션러닝은 각양각색을 띠고 있지만 ‘액션러닝’이라고 이름을 붙일 수 있는 몇 가지 원칙들이 있다. 실제로 액션러닝이라고 이름을 붙였지만 이런 원칙들이 지켜지지 않아 액션러닝이라고 부르기에는 곤란한 과정들이 많다.
우선, 그 과정이 레반스가 강조한 액션러닝의 학습방정식을 따르고 있는가를 봐야 한다. 그의 학습 방정식은 ‘L (Learning) = P (Programmed knowledge) + Q (Questioning insight)’로 표현된다. P는 이미 알려져 있는 지식이고, Q는 기존의 지식과 경험에 신선한 질문을 던져서 이전과는 다른 통찰을 얻는 것이다. 단순히 강의나 이미 지난 사례들을 분석하는 것, 동영상 시청 등의 방법으로 P만을 얻도록 한다면 이것은 액션러닝이 아니다. P에 국한되지 않고 Q를 통해 학습을 증폭시킬 때, 즉 기존의 지식과 경험에 신선한 질문을 던져서 이전과는 다른 통찰을 얻을 기회가 풍부할 때 액션러닝이라고 할 수 있다.

두 번째 원칙은 자신의 업무나 조직에 중요한 생생한 과제를 수행하는가이다. 액션러닝에서 과제 수행은 학습의 재료가 된다. 과제수행을 통해서 많은 지식이 쌓이고 관점도 넓어진다. 레반스는 “액션없이는 학습이 일어나지 않고, 학습없이는 진지하고 의도적인 액션이 일어나지 않는다”라고 했다. 여기서 액션이란 바로 과제수행을 의미한다. 과제를 수행하면서 구체적인 경험을 하고 성찰을 할 때 학습이 일어나고, 이 학습 결과를 적용할 때 그 액션, 즉 경험을 더욱 진지하고 의도적으로 할 수 있다는 것이다. 가상의 과제를 잡아서 연습삼아 수행을 한다면 그것은 무늬만 액션러닝이다. 진정한 액션러닝은 실제 과제와 과제에 대한 액션이 있어야 한다.

세 번째 원칙은 혼자가 아니라 팀으로 학습을 하는가이다. 액션러닝은 사회적인 프로세스이다. 팀 멤버들이 심리적으로 안정된 팀 환경을 조성해서, 서로 질문을 던지고 숨김없는 피드백을 주고 받고 협력을 할 때 많은 학습과 변화가 일어난다는 것이다. 팀으로 학습을 하기 때문에 액션러닝 팀을 ‘학습 랩 (Learning Labs)’이라고 부르는 회사도 있다. 멤버들이 함께 앉아는 있지만 질문을 던지거나 피드백을 주는 등의 상호작용이 이루어지지 않는다면 이것 역시 액션러닝이라 부르기에는 부족하다.

네 번째 원칙은 그 교육 과정이 어떤 목적을 추구하는가이다. 액션러닝은 두 가지 목적을 가지고 있다. 하나는 과제를 수행해서 성과를 만들어 내는 것이고 다른 하나는 전략적 사고와 문제해결 등 참가자들의 역량을 키우는 것이다. 과제를 열심히 해서 성과는 냈는데 참가자들이 무엇을 배웠는지 모르겠다는 회의감을 갖고 있다면 반쪽짜리 액션러닝에 불과하다. 조직의 성과와 함께 참가자들이 성장했다는 느낌을 가질 때 성공적인 액션러닝이라고 할 수 있다. 따라서 액션러닝에서는 두 가지 목적의 균형을 이룰 필요가 있다. 그런데 과제수행에 초점을 맞추느라 학습 측면을 소홀히 하는 경우가 많다. 그래서 대부분의 회사들은 러닝코치를 배정해서 질문을 던지고 성찰을 촉진해서 참가자들이 액션러닝에서 더욱 많은 것을 학습하도록 한다. 그런데 액션러닝을 한다고 하면서 과제내용 전문가에게 전적으로 의존하는 것은 경계해야 한다. 레그 레반스는 액션러닝 처음 만들 당시부터 내용 전문가에게 지나치게 의존하는 것은 액션러닝 팀의 학습 기회를 빼앗아가는 것이라고 했다.
나의 박사과정 지도교수이자 액션러닝의 세계적 권위자인 미국 조지워싱턴대학의 마이클 마쿼트 교수는 액션러닝을 지도할 때 이런 원칙을 간과하지 말라고 지금도 나에게 강조하고 있다.액션러닝 과정이 이 원칙들을 따를 때 명품 액션러닝 과정이 될 수 있을 것이다.