모든 살아있는 유기체는 태어나 성장을 하다가 성장의 한계에 도달하면 노쇠의 길을 걷다가 언젠가는 사라지기 마련이다. 사람과 사람으로 구성된 조직 또한 마찬가지이다. 그러나 사람이 다른 유기체와 다른 점은 그러한 성장의 한계에 도달했을 때 이를 극복하기 위한 노력을 한다는 점이다.

육상경기 종목 가운데 하나인 높이뛰기를 예로 들어보자.
선수가 아닌 일반인들이 흔히 사용하는 정면뛰기(가위뛰기) 기법으로 수립된 세계 최고 기록은 1895년 197cm였다고 한다. 정면뛰기 기법으로 이 정도의 기록을 수립하였다는 것은 가히 도사 수준이라고 할 수 있을 것이다. 그러나 그 후 수십 년간이 지나도록 이 정면뛰기 기법으로는 2m의 장벽을 결코 넘지 못하였다. 즉, 성장의 한계에 도달하였던 것이다.
이를 극복하기 위하여 웨스턴 롤(롤 오버) 기법이 도입되었고 드디어 1936년에 2m의 장벽이 무너지고 203cm라는 기록이 수립되었다. 그러나 이 기법도 또 다시 성장의 한계에 도달하여 지속적인 기록경신에는 실패하였다. 또 다른 선각자들에 의하여 스트래들(밸리롤오버)이라는 기법이 도입되어 1964년에 228cm를, 그리고 1978년에는 이 기법으로 최고기록인 234cm가 수립되었지만 또 다른 성장의 한계에 부딪히고 말았다. 그러던 중 1968년 멕시코시티 올림픽에서 미국 선수였던 포스베리가 배면뛰기(포스베리)라는 새로운 기법으로 금메달을 획득하자 이 기법이 전세계로 확산되어 오늘날까지 선수들이 보편적으로 사용하는 높이뛰기의 기법이 되었다. 이 기법으로 1993년 쿠바의 소토마이어라는 선수가 245cm라는 세계 최고 기록을 수립하였고 그 기록은 아직까지 갱신되지 않고 있다. 즉 20년이 지나도록 기록이 깨지지 않고 있다는 것은 또 다른 성장의 한계에 도달하였다는 것이다.

높이뛰기에서 보듯이, 어떤 기법이 성장의 한계에 도달한 경우에는 현재나 과거의 기법으로는 이를 극복할 수 없고 새로운 도전과 방법으로 이를 극복하며 발전하여 왔음을 알 수 있다. 이는 ‘나’ 개인과 사람으로 구성된 ‘조직’의 경우에도 마찬가지이다. 개인이나 조직이 성장의 한계에 도달한 경우에는 현재의 ‘나’ 또는 ‘조직’을 부정하고 새로운 변화와 혁신을 통하여 이를 극복하여야 함을 의미한다.

문제는 ‘나’와 ‘조직’이 성장의 한계에 도달하였음에도 이를 깨닫지 못하고 있는 경우가 많다는 점이다. 마치 암과 같은 중병일수록 스스로 자각한 때에는 이미 치료가 불가능 하듯이 조직 또한 그러한 상황에 직면하는 경우가 많다는 것이다.

따라서 조직은 그 조직 내에 건전한 위기감이 상존케 관리하고 그러한 위기감이 표출되어 구성원들의 공감대를 얻도록 하는 기업문화가 필요하다 할 것이다. 또한 성장의 한계를 인식하지 못하게 하는 요인이 무엇인가를 찾아내어 치료하고 동시에 그 한계를 극복하고 성장하기 위한 변화와 혁신의 방법들을 구체화하여 실행하는 노력이 병행되어야 할 것이다.

지속적인 변화와 혁신 능력이야 말로 성장의 한계를 극복하기 위한 진정한 역량이라 할 것이다.